在全球经济格局深度调整、市场之间的竞争日益白热化的当下，中国经济从快速地增长进入高水平质量的发展阶段。中小制造企业作为产业生态的重要基石，扮演着极为关键的角色。它们不仅是创新的先锋、就业的主力军，更是推动新质生产力发展的重要力量。

  然而，前行的道路荆棘丛生，原材料价格的大幅波动，让成本控制变得异常艰难；同行间的激烈角逐，压缩着利润空间；陈旧的生产模式，又制约着效率提升……面对这些困境，中小制造企业迫切地需要转型突破，寻找新的发展路径，实现高质量发展。

  丹研会团队怀着对中国制造业的热忱与执着，深入到企业的生产一线，与企业管理者和一线员工并肩作战。过去几年，我们深度参与了多家中小制造企业的发展进程，见证了他们在生产管理、产品创新、成本控制等方面的显著进步。我们摘录了几家企业的成长历程，和所有的中小企业们共勉。

  该企业是一家河北的以外贸出口为主的2B制造业企业，国家小巨人企业，2020年底加入陪跑计划。陪跑4年的时间，各项CVD指标均取得了明显的成绩：

  2024年核心增长达到10%，而23年仅增长了1%。销售工具和方法感觉都学过了，知识也掌握了，问题总是那一些问题，怎么样才可以达成持续增长呢？答案是回到基础工具：销售漏斗。从23年11月开始，开始每周销售漏斗打卡，制定周打卡目标，每周监控落实。

  每周看到相当数量的销售机会录入，说明销售团队投入了时间去开发订单；通过销售机会的跟进数量，以及销售阶段推进的机会数量的增加，反映销售团队不断跟进的动作落实。

  在追逐目标的过程中，对丢单情况做分析，再通过辅导，去提升客户档案和行动计划的有效性，切实解决业务中遇到的问题；在日常管理中，发现销售投入开发销售机会的时间不足，通过时间管理和销售点检的辅导，不断促进销售团队在客户和销售机会开发方面时间上的投入，实现销售机会和成单率稳步提高。尤其是核心客户和新客户增长上，取得了明显的进步和成绩。

  表格的意义在于应用，应用的目的是暴露问题。以销售漏斗为抓手，可以有效地暴露出销售过程中的问题，通过日常管理解决一部分问题，对于系统性问题再次回到销售的工具、方法的落实上，再次针对业务中遇到的问题进行系统性学习，目的是解决问题，而不是知道有个表格。知道、理解、会用、和可以解决问题，要求是不一样的。

  23年底，企业通过点检发现，准交率持续达到95%以上，但是销售订单却不能按时确认收入，标准定额实现也有差距。通过分析，看到准交率中，什么是“准”，标准与最终客户订单准交不一致。

  然后对标准进行了调整，结果发现准交率只有50%-60%。运营团队首先认可了目前的准交状态，同时制定出24年的目标，通过不断爬坡，在年底达到95%的准交率高目标。

  不准交的原因就是定额无法完成，每天实际产出波动很大。经过辅导，找出问题的关键，针对定额的设定，每天对长时间异常停机都要记录，并进行原因分析、制定相应措施，从未间断过。

  经过一段时间的记录，丹研会老师再次辅导，现场观测，对人机料法环做多元化的分析，有针对性地改进了生产日报应关注的内容、质量控制计划、以及生产异常处置流程等，团队在辅导后每天都坚持按照要求去做，群内发出报告，阶段性进行问题总结。

  准交率从年初的60%，提升到4季度稳定在90%。重新确定准交的标准，两次专业辅导，团队每天坚持按照要求做，暴露问题，持续改进，每月进行PSP分析，年度内准交率提升了40%，背后是运营团队对标准的态度和执行力。

  ，围绕优先改善事项，不断去寻找方法，暴露问题处理问题。比如在外部不良PPM已经维持在低位上，通过客户投诉次数的降低不断提高客户满意度。

  ，通过辅导解决典型问题，深刻理解工具方法。通过课后的持续落实，以及落实中遇到问题的反馈，不断去处理问题，进而提升指标。

  通过建立关键岗位三三制（特别是管理岗），提升团队后备人员的培养和能力提升。避免“凡是工作职责范围之外的，都需要加个人”。

  改善不是培训，只有在干中学，踏踏实实落实，落实的过程中不断发现问题，解决问题，才产生价值，才有效果。

  工具和方法只有应用到业务中，才能产生价值；只是停留在头脑里的概念，永远无法进步。

  该企业是辽宁省一家生产通用工业品-工业特种陶瓷的制造业企业，是辽宁省的高精特新企业、瞪羚企业，也是一家技术型的制造企业。该企业于2023年下半年加入陪跑计划，至今已经陪跑了一年半。2024年，这家企业真正实现了战略落地：

  该企业在各方面都在2024年取得了亮眼的成绩，团队也有了肉眼可见的成长。

  大家常常觉得战略部署和落地之间隔得很远，那么这家企业在2024年到底做了哪些事，能让战略不至于落空，真正实现战略的落地呢？

  首先，在生产运营上，针对工艺不稳定、不一致致使交付和质量出现问题的情况，开展 “质量功能展开（QFD）” 辅导。从梳理各工艺具体要求入手，明确工艺标准，推动 SOP 制定，将不确定工艺转化为可管理要求，建立生产过程的一致性。

  其次，针对为解决生产过程异常处理问题，我们着力提升现场管理人员基础管理能力。通过开展现场管理辅导，帮助他们树立基本管理意识，提升问题意识，知道现场管理应该管什么、怎么管。同时，建立日生产例会和工序日报体系，在共创群定期发送日例会议事录和工序日报，丹研会老师也会据此发现客户现场管理问题并给予日常指导 。

  通过这些辅导和互动，客户在主要产品上的交付能力和质量水平有了明显提升，由于工艺过程可控了，准交和外部质量都有了较大的提升。

  同时，更高毛利的新产品实现了突破，新产品早在几年前就给行业主要客户送过样，但几次送样均未达到客户的要求，一直在质量一致性上表现不佳。原先无法推向市场的新产品终于稳定了，具备了推向市场的条件。为企业进一步树立在该赛道上的江湖地位奠定了更好的基础。且在2024年年底就已经取得了客户试用上的认可。

  随着销售的增长，生产的进一步产能提升、自动化，也成为了课题。但到底从哪里入手实现更好的自动化也成为企业困惑的问题。我们实施了价值流程图的辅导，明确了主要的瓶颈和生产过程中影响生产周期的浪费点，不仅明确了自动化的方向，也进一步排除了在制品周转过程中的停滞点和浪费。这也是今年在周转上取得一定成绩的主要原因。截至目前，当时绘制的短期未来价值流已基本实现。

  在销售方面，企业陪跑初期，在主要赛道上，客户开拓不足，缺少新客户，又缺乏销售的基础管理，老客户份额流失较大，销售遇到了较大危机。

  基于这种情况，丹研会实施了销售漏斗和客户洞察的辅导，为企业建立了基础客户池、漏斗池、目标客户池的基本概念；梳理了客户采购流程及初版的销售标准动作；通过建立重点客户360画像，讨论并输出了初步的客户档案基本信息，SWOT分析。企业真正知道如何去洞察客户需求，为产品的开发也提出了更精准的参考信息，侧面推动了新产品的落地。

  通过一年的努力，在新一年的战略部署中，对市场数据的把握更加精准了。原来总是不聚焦，哪个工艺路线都想尝试，结果哪个都做得不尽人意。今年再做战略时，主要的产品工艺路线还减少了一个。公司董事长说，原来看不清市场，就觉得要多尝试，也许哪个路线就能撞上运气了。现在市场情况很清晰了，在这两个工艺路线年的大增长，自然就不会乱撞了。

  战略部署和战略分解中，围绕新一年的主要增长方向，团队也能更好识别目前的问题，需要支持CVD指标的关键点，在后续的行动计划和执行跟进上更有方向了。

  在刚刚过去的战略季的总结上，该企业的管理者不无动情的说，看着大家在今年的战略部署、战略分解上的讨论、总结等各种表现，自己坐在那里有一种恍惚的感觉，觉得自己的企业就这样从原先的半作坊式的管理模式，进化到了一个规范化企业该有的管理模式。

  生产团队的员工在最近一次的TPM辅导中说，要是放在以前，可能会觉得又是要求点检，要求做记录这些事太难了，太麻烦了，但是经历了之前的种种改善，比如5S，最初也觉得很麻烦，但是真正实践了之后，车间的面貌焕然一新，原来自己找个模具半天都找不到，但现在一瞬间就能找到了。现在就觉得做这个TPM也没有那么难，而且相信一定会对我们的工作有很好的帮助。

  就是在企业管理者的带领下，团队以自己极好的执行力，不断地进行新认知建立、尝试、成功的过程中，企业的团队体会到了新路径带来的好的改变和成就感，从而越来越愿意努力去改变，企业的面貌就能焕然一新了。该企业的2025年是乐观的，大家看到了明确的市场和客户，预期还能实现较大的增长。赛道也更加聚焦了，生产、技术、质量等方面也都看清了自己努力的方向。

  2025年经济大形势依然未知，越过高山还是高山，但对该企业而言，方向明确，团队斗志高昂，路虽难，行则将至。

  该企业是位于山东的一家集多功能软磁材料研发、生产、销售及技术服务于一体的专业化公司，于2020年开始加入丹研会陪跑计划，并在2023年被来自中东产业基金收购，成为当地改革开放以来的最大一笔国外直接投资。赋能式经营模式为该企业长久赋能，实现从基础管理到绩效水平的全面提升：

  2024年的工作聚焦于销售增长、质量提升、人效优化和成本控制，全面覆盖企业核心运营环节，最终实现了销售额和效益的双提升。接下来，我们一起回顾一下这一年的成果：

  在过去几年里，电子制造行业正面临着加速洗牌。快速改变的市场环境，以及迅速崛起的新能源行业对市场格局产生了深远影响，而激烈的价格战更是加大了生存压力。尤其对于该企业这样一家以质量和服务为核心竞争力的企业，如何在保持高标准的同时兼顾市场竞争力成为一项迫切的任务。

  针对销售端的压力，我们在2024年通过导入销售模块辅导，系统性建立了销售标准化能力。主要措施包括：

  •优化销售流程：将以往依赖经验的销售方式转变为标准化的流程，确保每一笔订单的处理都具有高效性和一致性；

  •数据驱动决策：建立数据采集和分析机制，用科学手段指导客户分层、产品定位和价格策略；

  •提升团队能力：组织销售人员培训，围绕客户沟通技巧、需求洞察和谈判能力进行强化，打造专业化销售团队。

  这些举措有效提升了销售团队的销售管理水平，帮助该企业在2024年实现了销售额的稳步增长。对比2023年，公司销售额增长了17.4%，为企业的发展注入了新的活力。这不仅是一组数据，更是对团队努力和变革成效的最好证明。

  随着市场需求的多样化和客户对产品质量要求的不断提高，尤其是该企业成为新能源汽车企业头部企业的供应商以后，质量表现已经成为决定企业能否在竞争中生存的关键。

  为了应对这些挑战，在以往常规的质量管理工作以外，该企业和丹研会一起采取了一系列有针对性的措施：

  •推行标准化作业：通过明确生产各环节的操作规范，有效识别过程质量控制点，从源头上减少因人员差异导致的产品不良；

  •实施分层审核机制：引入多层级的审核程序，确保产品在制造的各个环节都符合标准要求；

  •深入开展根本缘由分析：针对重复性问题和重大质量事件，展开系统性分析并制定根本性解决方案，杜绝问题的再次发生。

  通过这些努力，该企业的外部不良率从 11449ppm 显著降低至3174ppm，这一成果不仅减少了客户投诉，更大幅度提升了企业的市场口碑和客户忠诚度。在质量改善的道路上，该企业迈出了关键性的一步。

  在电子制造行业，成本压力是一个永恒的线年，面对原材料价格波动和市场竞争的双重挤压，该企业深刻认识到：仅仅依靠传统的加班和增加人手，无法从根本上解决成本问题，唯有通过系统性优化提高人效，才能在降本增效中取得真正的突破。

  •建立人力地图：通过全面梳理公司各岗位的人力分布地图，深入分析人力资源利用效率；

  •推广一人多机模式：以成型车间和研磨车间为重点区域，优化操作流程，推行多机一人模式，降低人工闲置率。

  通过以上措施的有效实施，成型车间的直产人工数降低了21%，研磨车间降低了15%；整体运营成本较2023年降低了7.83%，为企业节约了一笔可观的费用，增强了抗风险能力。

  2024年是该企业的关键一年。在这一年里，公司通过销售增长、质量改进、人效优化和成本控制四大方面的努力，成功应对了外部的挑战，实现了稳健的业绩增长和内部管理能力的全面提升。

  然而，改善之路还远未结束。面对2025年更加激烈的市场竞争，该企业将继续以创新为驱动、以数据为基础、以团队为力量，不断突破自我，为客户和市场提供更高质量、更具竞争力的产品和服务。

  该企业是浙江省一家集开发、生产、销售为一体的美妆用品制造企业。2024年是该企业陪跑的第二年，在这一年里各项CVD指标均有所提升：

  2024年该企业主要围绕新客户开拓、核心客户稳固、内部运营优化等方面开展工作：

  在制定战略部署时，2024年公司的目标就是稳住现有核心客户的业务，要在新客户开拓上有所突破。

  为了更好的拓展新客户的销售，公司决定销售2部的工作重心由电商业务转为专门针对新客户的开发。除了保留几个客户以外，其余销售业绩均需要进行新客户开发才能完成。

  配合公司新客户的开拓和核心客户的稳定增长的目标，丹研会针对客户洞察、销售日常管理以及价格管理进行专项辅导，销售团队结合自己的业务实际，通过展会及其他各种形式不断触达客户，并落实在一个一个销售机会获取和推进中，销售团队不断在实践中理解和运用核心客户管理理念，从不同维度深入洞察客户需求，一步一步进行推进，最终拿到订单，并确认了销售。

  盘点这一年在新客户业务上的突破，销售2部的收入确认实现了84%的增长，并且一大部分新客户是高端客户。让销售整体业务从中端客户为主开始逐步向高端客户转型。客户结构的变化，使得公司4季度平均销售单价增长了接近13%。新客户业务的增长也弥补了国内业务线的下滑，最终实现公司全年3%的核心增长。

  24年在内部运营上，公司主要方向就是提高人员效率，减少临时工的使用。包装车间是人员密集型作业，临时工由于技能不熟练，会造成线速降低以及质量问题，在人事管理上也较为复杂。

  丹研会和团队一起，针对手工包装车间进行作业观察、测定标准工时，建立包装流水线人员看板，通过质量标准统一以及质量问题改善减少返工；同时，公司也加强了对临时工的管理。

  2024年的销售业务不是一番风顺的，但是该企业能抓住重点，不破不立，实现新客户、高端客户的突破，非常不易。在这个过程中，团队通过实践能力也得到了提高。配合客户结构的变化，需要进一步苦练内功，建立高端客户的品质、交付、服务标准成为了25年的重心。

  该企业是位于江西省一家从事高端环保工业清洗剂的研发、生产、销售及服务的2B 企业，是国家专精特新小巨人企业、也是中国工业清洗协会理事单位。

  该企业2024年初加入“领军陪跑计划”。陪跑1年多的时间，主要CVD指标取得了进步：

  回望2024年，丹研会赋能提升主要聚焦在战略落地，销售管理，以及研发管理等方面。经过丹研会辅导专家，以及该企业管理团队的共同努力，大部分CVD指标能够明显进步，这家企业到底做对了什么？

  01 分析市场，审视自身，明晰战略定位，定期管理点检，贯彻年度优先改善事项

  24 年初，该企业在发展过程中面临战略方向不够明确、管理体系不够完善以及核心团队处理问题能力不足等问题，导致公司在市场竞争中难以精准发力，内部运营效率也有待提升。

  丹研会辅导专家介入后，通过战略三部曲 ——战略规划、战略部署、战略分解，助力核心管理层明确了自身战略定位。不仅确定了公司级 X 矩阵以及公司级优先改善事项，并分解到各个部门，让各部门工作有了明确的工作目标和方向。

  为提升核心管理团队识别问题、分析根因、找出解决办法并制定短期 / 长期行动计划的能力，丹研会专题安排了PSP工具的导入。这一举措有效增强了团队解决实际问题的能力，使得公司在面对各类复杂情况时能够迅速做出反应并制定解决方案。

  同时，该企业建立了月度管理点检制度。在丹研会专家老师的参与下，每月严格按照流程进行月度管理点检。一旦遇到指标有差距的情况，相关部门便通过 PSP 工具进行纠偏并及时调整，保障了公司运营朝着既定目标前进。

  02 聚焦销售体系的搭建，从最基础的销售漏斗管理开始，逐渐提升整个销售团队的能力

  首先，在销售运营方面，初期企业基层销售人员工作行为缺乏规范，导致销售工作开展较为混乱，难以有效跟进客户；其次，客户管理也存在不少问题，老客户维护和新客户开发没有标准工作，还是散兵游勇式打法；此外，销售日常管理流程缺失，销售能力提升培养体系不完善，也阻碍了销售团队整体素质与业绩的提升。

  首先，通过对销售漏斗工具的改善，建立起与客户采购阶段相匹配的销售标准动作。这一举措有效规范了基层销售人员的日常工作行为，让他们清楚在不同阶段该采取何种行动来推进销售进程。

  在客户管理上，一方面，建立老客户维护标准工作规范，让销售团队明确如何与老客户保持紧密联系，提升客户满意度与忠诚度；另一方面，制定新客户开发标准动作，对齐了销售团队在老客户管理以及新客户开发的销售动作，提高了客户开发能力。

  此外，在丹研会的协助下，销售团队初步搭建了销售日常管理的流程，构建销售能力提升培养体系。这一体系将在后续工作中不断得到完善，为销售团队的持续成长和发展提供有力支撑。

  02 完善研发管理全流程管理体系，建立定期PPG流程，提升产品研发管理水平

  在产品研发管理过程中，初期也存在诸多问题。产品开发管理流程不完善，缺乏系统性的研发全流程管理，导致研发工作混乱，效率低下。

  在丹研会的帮助下，企业顺利安装了PLM研发管理软件，完善了研发全流程管理，定义了产品研发的三个类别：衍生类开发，平台类开发，创新类开发，帮助企业明确了研发方向，合理分配研发资源。并且规范了从P1到P5的不同研发阶段，各个部门需要执行的工作，让各部门清楚了解自己在每个阶段的任务，使研发工作更加有序。

  此外，通过建立PPG管理委员会制度，加强了各个部门的协作，巩固在不同研发阶段，各个部门的责任和工作贡献点。并且，在定期的PPG会议上，管理层能够针对重点项目，做出决策，提高了产品研发的有效性，以及产品上市后的成功概率。

  丹研会的“领军陪跑计划”，重在“陪跑”。丹研会和企业的核心管理团队以及主要业务骨干一起，在干中学，在实际工作过程中不断发现问题，处理问题，产生价值，带来进步。

  回顾过去一年，我们欣喜地看到，越来越多的中小制造企业在高质量发展的道路上迈出了坚实的步伐。在我们的共同努力下，这些企业不仅在生产效率、成本控制、质量管理等方面取得了显著提升，更在创新能力和市场竞争力上实现了质的飞跃。展望未来，我们坚信，随着“新质生产力”的不断深化，中国中小制造企业将迎来更加广阔的发展空间。我们将继续秉持专业、务实的态度，助力更多企业在高质量发展的征程中行稳致远，我们期待与更多中小制造企业携手同行，共同探索创新发展的无限可能，让中国制造业在世界舞台上绽放更加耀眼的光芒。返回搜狐，查看更多