据央视财经报道称，伊藤忠商事从7月9日开始对全家进行股权收购，预计将持续到8月24日，收购金额为5000-6000亿日元（约326-392亿元）。

  收购完成后，伊藤忠将持有全家100%股权。早在22年前，全家母公司西友陷入资金危机时，伊藤忠出手相助，把全家41.45%股权收至麾下，并力主后者打开中国市场。

  此后16年间，伊藤忠退居幕后，指挥着全家这场入华抢滩战。以上海为中心，开出超2500家店，全家迅速成为日本便利店三巨头在华店数最多的品牌。

  这个日本便利店鼻祖，在即将步入知天命年纪，给自己在中国找到了新标签：一家在魔都玩得很溜的便利店。而在标签背后，它还悄悄藏了一个“杀手锏”：闷声做着一盘逾70亿元的会员生意。

  1972年，日本百货公司西友在埼玉县开了家便利店，取名全家Family Mart。创立后的第二年，石油危机袭来，日本战后20年经济高增长结束，增长率狂跌至1973年的5.1%、1974年的-0.5%。

  1975年日本进入第三消费时代，大众消费观念从“越大越好、越多越好”转向“轻薄短小”，后者高度适配便利店：门店轻巧，密集分布，商品主打高频、刚需、低客单。

  又逢日本《大店法》出炉，大型商业设施受限，以便利店为代表的小店业态赶上黄金期。全家之外，1974年伊藤洋华堂从美国舶来7-11，1975年罗森创立。

  东风之下，全家一路疾驰。面世5年后（1978年），开放加盟；1981年日本国内店数达100家，1986年破1000家。

  盘子越做越大，全家奔跑的“配速”渐渐慢了下来，且门店规模每突破一个里程碑，都比7-11和罗森慢一拍。

  以待破局的西友，于1987年推动全家在东京证券交易所挂牌上市，摘下了“日本便利店第一股”title。资本通道大开，全家开始寻找日本大本营之外的机会之地。出海，成了不二之选。

  1988年，全家海外首店落户台湾；1990年，进军韩国，两年后又攻入泰国。出海捷报频传，不料遇上了十年之坎。

  1998年，全家的母公司西友陷入财务危机。为摆脱困境，西友将全家41.45%的股权售予伊藤忠商事。至此，伊藤忠取代西友成为全家最大股东。2018年伊藤忠增持全家股份至50.1%。

  从西友手中“接过”全家时，伊藤忠商事已有140年历史。1858年，创始人伊藤忠兵卫以走贩的方式起家。二战期间，伊藤忠与日本另一大型商社丸红合并为大建产业。

  而后大建解体，拆分出来的伊藤忠商事慢慢的变成为日本贸易巨头，在全球62个国家有103处基地，经营项目横跨纺织、机械、金属、食品、金融、零售、物流及不动产等。

  收下全家，于伊藤忠而言，意在完善零售终端产业布局。全家，同为赢家。背靠靠伊藤忠在食粮原料、制造加工、中间流通等产业链优势，在日本其可抵御7-11和罗森穷追猛打，在外可继续西友时代未竞的“出海梦”。

  彼时正值90年代末，日本处于地产泡沫破裂和金融危机后的衰退期，市场低迷。国门渐开的中国，涌入了大批外来零售商，日本企业集体入华。

  7-11、罗森、伊藤洋华堂、优衣库于1992年、1996年、1997年、2002年先后落子中国，慢了好几拍的全家，需要加速度，但仅靠一人之力难成大业。

  为此，伊藤忠为其找来了援兵——台湾综合食品巨头顶新国际集团。后者创立于1958年，旗下有个火遍大江南北的品牌——康师傅方便面。

  彼时，在中国大陆市场布局和沉淀10年有余，顶新已形成了方便面、油品、饮品、快餐、超市、物流等多元业务矩阵。

  2004年5月，“上海福满家便利有限公司”成立，合作方有顶新（开曼岛）控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart 株式会社、伊藤忠商事株式会社以及中信信托投资有限责任公司。

  伊藤忠暂时退居二线，由顶新集团主导全家的中国舞步。顶新负责全家门店经营，共享利润，同时向日本全家支付特许经营权权利金。

  2004年7月，中国大陆第一家全家便利店在上海开业。但此时，魔都便利店江湖已相对成熟，竞争日趋白热化。

  上海便利店浪潮，起于上世纪90年代。1993年，港资“百式便利”入沪，成为第一家24小时便利店。3年后，中国大陆第一家罗森便利店落地上海长宁区的古北新区。深夜一碗关东煮，配上一瓶冰冻三得利乌龙茶，是第一批“罗森粉”熟悉记忆。

  千禧年前后，上海便利店之风，愈刮愈猛。隶属于农工商超市（集团）有限公司旗下全资子公司的本土便利店“可的”与“好德”1996年、2001年先后亮相，后者2年多开出千店。

  2001年，台湾润泰旗下的喜士多也来了。相较之下，全家是个实打实的迟来者，敲开上海大门时，罗森门店数已破百。

  可这些“环伺”的群雄，却没能挡住全家势如破竹之时速。仅用了一年，其上海门店就破了100家，并于4年后紧追罗森达到200家。

  而线姗姗来迟，日本便利店三巨头上海聚首。一路狂奔的全家，2017年内地门店破2000家，罗森直到2019年才达到这一目标。

  而在大本营上海，全家一骑绝尘。大众点评显示，魔都最新便利店阵容中，全家门店数1929家、罗森1204家、可的与好德门店数786家、喜士多353家，而7-Eleven仅有196家。

  除了在松江区门店数略少于罗森，徐汇、闵行、静安、黄埔、青浦区，全家都有绝对的规模优势。同时，全家重点布局闵行、静安、徐汇这些商业发达、年轻人聚集的区域。

  从一个迟到者，到魔都便利店品牌NO.1，背后透露着全家独特的选址和拓展策略。

  单点爆破，逐渐渗透：2005年上海开满100家店后，才首次外拓广州，继而攻进西南、华北。扩张初期，“单点爆破”式密集布店，有利于打响品牌势能，为后续外拓铺垫。

  广交伙伴，高效拓店：2009年与上海地铁签订战略合作伙伴协议，次年门店迅速破500家。开拓其他新城市时，其多会寻找当地伙伴合资拓店。

  强供应链：供应链是决胜关键，南北渗透市场的过程中，其持续不断的增加供应链基础设施。

  2006年规模破百，全家专用物流公司在上海黄渡的第一全温层物流中心成立；2010年门店破500家之际，接连启动了专用鲜食工厂马陆综合鲜食生产中心、第二全温层物流中心。次年，又启动了专用面包工厂马陆面包生产中心。

  全家通过加大供应链设施的建设，支持区域或全国更大规模的拓店需求，同时不断加大对鲜食、烘焙两大关键品类的建设。

  网罗学生、上班族，围棋布局：全家主要花钱的那群人中约八成为30岁以下的学生和上班族。为最大限度接近目标客群，门店布局以“内环—中环—外环—郊区县”围棋式推进。

  由此形成了，一进入上海，“到处都是全家便利店”的印象。仿佛全家是魔都的影子，魔都是全家的标签。

  中国全家从2013年开始推行会员制，尝试改变“消费者的消费记录无法跟踪，无法分析”的局面。彼时，其中国门店约1200家，相对规模化。

  起步之初，全家参考了日本通用的集点卡制度。在日本，常见的通用集点卡有T卡和P卡，日本全家为T卡玩家，两者机制类似，只是各自连接不同阵营的品牌商家门店——包括便利超市、二手店、电器行等。

  但中国全家会员制并没有全盘复制上述玩法，而是走出了“中国特色”，最大不同在于：联盟商家网络和会员卡分级制度。

  发达的线下零售业、成熟的会员制环境下，日本全家会员制酷似安卓系统，开放性强，联盟商多而广；而中国全家的会员制像苹果系统，封闭很多，联盟门店仅限2000多家全家便利店、5000多家顶新集团旗下门店（以康师傅私房牛肉面、德克士为主），用户流量入口少。

  有限适合使用的范围下，全家要如何在中国销出“年费100元”的尊享会员卡。它想出的办法是：会员分层，投其所好。

  “会员经营的核心目的是，增加到店或外带消费频次，提升客单价——不能贪心，能提升2元客单，就是成功。”2017年，时任中国全家Family Mart总经理朱宏涛已深谙会员制之道。

  2014年，全家在门店最密集的上海，首推会员集享卡，即普通的积分会员卡。

  最初半年，全家便利店共发放会员卡249万张，实际有效注册会员208万人。积分制激励下，2014年全家便利店会员消费比达到23.5%，会员每月到店频次达5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。

  不难看出，以密集的门店依托，全家会员制第一阶段“使命”是，积累用户数量和需求等原始数据。

  为此，全家交叉使用顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝经营（Fans）和顾客终身价值（CLV）管理系统。其中，CRM可测“消费者的RFM值”，即“多久没来、来几次和花多少钱”，多维立体会员消费标签日渐成型。

  朱洪涛曾于2017年披露，全家会员消费者中80后占92.2%，这其中“90~95后”约为3成，是核心目标人群，“因为他们处于财富安全感最强的时代”。

  2015年1月起，每月第二个周五定为“疯狂全家日”。全家消费多个方面数据显示，周五是单日来店最高的一天。

  针对90后“好玩”心理，订制与IP、电影相关的主题活动，销售只有在全家才能买到的“好玩产品”。

  后来每月一次的“疯狂全家日”，变成了每周一次的“疯狂星期三”，加大会员日频率目的是增加到店频次，提升客单价。

  推出“疯狂星期三”的同时，全家开始深化会员需求，核心是发展粘性更高的付费会员。

  2016年1月，全家推出100元年费的“尊享卡”，首年会员过100万。朱洪涛披露，尊享会员每月消费额约为一般会员2.66倍；客单价是普通会员1.14倍、非会员1.66倍；到店频次是普通会员的2.33倍。截止目前，全家付费会员已超越700万。

  通过一整套机制的设计，全家放大尊享会员的吸引力，最大限度将普通会员转化为尊享会员。“10个人中，有9个是尊享会员”。广州珠江新城一家店的店员说。

  全家多个方面数据显示，当一个消费者买了23块钱，店员说“满25块钱送800积分，即送8块钱”，超过90%客户都会回去找商品凑满25元，“提升2元客单价”逻辑奏效。

  店员引导语慢慢地增加“返现”意识。“返现”的魔力在于，让尊享会员一直惦记着卡里还有钱，必须去消费。消费越多，赚得越多。不消费，就亏了。

  积分返现外，直观、超高的性价比的商品是打动尊享会员另一武器。每隔半个月，全家就会调整促销策略。尊享会员可有特定商品更低折扣的权益，如可口可乐普通会员“两件8折”，尊享会员“两件7.2折”。

  为了进一步满足会员多场景购物需求，全家于2016年上线了会员运营第三式——Online and Offline，核心依然是尊享会员。

  全家便利店布局了两个线上商城：针对尊享会员的线上精选超市——甄会选，以“网红商品”为主、鼓励线上下单线元免费送货服务”；针对普通会员的集享商城，仅可用积分兑换商品。

  经过几年测试，发展尊享会员成了全家会员体系的核心。朱宏涛于2017年披露，全家当年目标是在1000万普通会员里，升级150万尊享会员。以一个尊享会员单月到店消费220元算，1年就能贡献30亿元销售额。

  综上，显而易见中国全家会员制几个关键点：依托门店、会员分层；抓住更高粘度的尊享会员，积分、返现提升到店频次和客单价；姿态克制，客单价提升2元客就是成功。

  全家，上班族心头的朱砂痣，心中的白月光。在无数个起得比鸡早的清晨，做牛做马没空吃饭的中午，还有饿得跟狗一样的午夜，都默默用它经典的绿白蓝灯牌说：忘了外卖吧，我偷饭团养你。

  底部显示赞数1478，118条评论里，有人怀疑这是官方广告贴，但更多人分享自己在全家消费的经历。其中最幽默的两条是：“请7-11立即打钱”、“罗森表示不服”。

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  话说双胞胎的差距怎么这么大呢，一个就爱抱着一直要玩，一个就算静静躺着不哭也不闹。